Říkat, že nový postup podporujeme, ještě nemusí znamenat, že mu dáváme prostor. Staré požadavky a drobné výjimky mohou ostatním posílat opačnou zprávu. Všímejte si rozdílu mezi tím, co se na poradě slíbí, a tím, co lidé skutečně musejí dělat.
Představte si tým, který dostal nový společný postup. Vedoucí o něm mluví s podporou, ale jednotlivé případy dál řeší po staru a vyžaduje původní výstupy. Ostatní pak mají dobrý důvod pochybovat, která cesta skutečně platí.
Rozhovor začněte konkrétním rozdílem mezi dohodou a jednáním. Místo obvinění z odporu pojmenujte situaci: v novém systému máme zapsaný úkol, zároveň po nás chcete stejnou informaci v další tabulce. Potřebujeme vědět, co má být závazné.
Důvody mohou být různé. Člověk nemusí novému nástroji důvěřovat, může postrádat informaci nebo mít povinnost, kterou původní dohoda přehlédla. Nejdřív tedy ověřte, co starý požadavek skutečně řeší.
Pokud jde o přechodné opatření, domluvte jeho konec a podmínku ukončení. Pokud má zůstat trvale, je fér přiznat jeho časovou cenu. Lidé pak mohou reagovat na srozumitelnou volbu místo rozporuplných signálů.
Jedna změna v každodenním jednání bývá přesvědčivější než opakované ujišťování. Při další poradě se proto vraťte k tomu, co už tým přestal dělat a co mu to umožnilo.
