Jedna chyba ani nepohodlný nesouhlas samy neukazují, že někdo nedokáže vést lidi. Závažnější je opakované zakrývání problémů nebo trestání těch, kdo je otevřou. Při hodnocení je potřeba rozlišit konkrétní jednání, jeho dopad a možnosti dané role.
Při hodnocení vedoucího začněte popisem události. Co udělal, co měl podle dohody udělat a jaký byl dopad? Výrazy jako nepříjemný nebo neloajální nestačí, pokud z nich nejde poznat konkrétní jednání.
Rozlišujte nesouhlas od podkopávání dohodnutého rozhodnutí. Vyslovit jiný názor může týmu pomoci. Zatajovat důležité informace nebo trestat člověka za upozornění na riziko je jiná situace. Obě by neměly splynout do jedné nálepky.
Důležitý je také kontext role. Měl člověk pravomoc, čas a informace, které úkol vyžadoval? Pokud organizace očekávala výsledek bez možnosti ovlivnit podmínky, je třeba opravit i samotné zadání.
Opakující se problém po jasné zpětné vazbě si zaslouží jinou reakci než jednorázový přešlap. U závažného jednání využijte dostupné postupy a nezávislé posouzení. Chraňte přitom možnost ostatních mluvit bez odvety.
Důvěra se vrací konkrétním jednáním a srozumitelným následkem. Při další domluvě proto pojmenujte, co se má změnit, kdo to ověří a kdy se k výsledku vrátíte.
